こんにちは、TIRM global 代表の山下です。
今回からはBtoBマーケティングに話題を変えて、強い組織の作り方について解説をしていきます。特にスタートアップの企業や社員数が100名以下の企業で取り入れていただきたい「強い営業組織」を作るためのポイントを全部で5つに分けてご紹介します。
この記事は【前編】として、最初の3つのポイントに触れていきます。
ポイント１：社員全員ができるセールスピッチ
プロダクトやサービスを立ち上げた時にまず行うのがセールスピッチ（会社紹介資料/営業資料）の作成です。
セールスピッチは、営業やマーケティングの担当者だけではなく組織に属している社員全員がストーリーを話せるようにしておくことが重要です。なぜなら一見営業とは全く関係のなさそうに見えるバックオフィス部門の担当者でも電話の取次などでクライアントやプロスペクト、時にはメディアの記者と会話する機会があるからです。
よくセールス・マーケティングやPRはその担当部門の人間だけで行うものではないと言われますが、社員全員が自社のビジョン、ミッションや製品の特徴を共通言語化した表現で話せるよう日頃からトレーニングすることが大事です。
ポイント２：連動したKPIと営業組織の連携
2つ目のポイントは売上目標を達成するためのKPIをすべて連動させるということです。
例えば、下記のようにそれぞれの部門では異なるKPIが設定されています。これは米Sales Force（セールスフォース）の営業プロセスを一般化した The Model の概念が基となっており、日本のみならず世界のBtoBビジネスで適用され、今日でも多くの企業で成果が出ています。
担当部門 | 主なKPIの例 |
マーケティング | サイト訪問数、資料ダウンロード数、リード獲得数 ナーチャリングリードの接触数 |
インサイドセールス | アポイント獲得数、案件獲得数 |
セールス | 案件獲得数、受注件数、受注金額 |
カスタマーサクセス | LTV、アクティブユーザー数、アップセル/クロスセル金額 解約率/継続率 |
一方で最近では The Model のデメリットとして、営業組織の分断という言葉をよく耳にします。営業組織とは営業部門だけではなく、上記の表で挙げたマーケティングからカスタマーサクセスまでの４部門を指します。
KPIを分け、それぞれの業務を分業化することにより各個人の専門性を高める事ができる一方で、各部門が組織全体の最終ゴールである「売上」ではなく、部門ごとの独立したKPIの達成に注力するようになるリスクがあります。そうなると例えば、マーケティング部門のKPIである「リード獲得数」は達成できているのに、「売上」は伸びないという負の連鎖が起きてしまいます。
こうした事態を防ぐために、4つの部門からなる営業組織が連携しなければなりません。連携において重要なのは、全部門で共通のゴールを追うことです。つまり「売上」を追うということです。常に「売上」を意識することで、マーケティング部門であれば獲得したリードが売上に繋がるのか、インサイドセールスであれば獲得したアポイントがいつ売上に繋がるのか、常に活動の質を問うことになります。そうすることで部門間の摩擦を減らしていきながら売上目標を達成することが大切です。
ポイント３：社員全員が把握できる数字状況
3つ目のポイントは、数字状況を社員全体に共有し把握するということです。
これはポイント2にも関連することですが、部門ごとのKPI進捗や売上、コスト、利益などの経営における重要指数を特定のメンバーだけが把握しているケースが多々あります。
株式を公開している企業であれば、社員が定期的に自分の属する会社に関する細かな数字を把握する機会がありますが、中小規模の企業になると共有の場を設けない限り、社員全員での数字状況の把握は難しく、その結果、ポイント2に指摘した営業組織の分断が起こりやすくなります。
これを防ぐためにも、月に一回は全社集会を開き、定量面と定性面の両方の観点でビジネス状況をアップデートする機会を作ることが大切です。
まとめ
今回の記事では、「BtoBビジネスでの強い組織の作り方」をテーマに3つのポイントを解説しました。残りの2つのポイントは次回の記事で解説しますので、引き続きチェックをお願いします。
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